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■ 今回の「立ち読み」は ■
小さくても「強い会社」はこうつくる
●成長戦略・安定戦略・社長業・組織づくり・商品力・集客ノウハウ・サービ
スの最強テクニックとコツ100
唐土新市郎・著
定価：本体1800円+税
ISBN4-7696-0676-1
1999年９月10日初版発行
2001年７月20日第4刷発行
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■ 小ささを武器にすれば強くなれる ―― はじめに
■ 目次
■「第１章 小さくても「強い会社」になるための成長戦略」より
■「第４章 小さくても「強い組織」づくりで会社は伸びる」より
■ 著者紹介
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■ 小ささを武器にすれば強くなれる ―― はじめに
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本書でいう「会社」の目安は、規模にしてだいたい上限年商10億円まで、従業
員30人前後です。どうしてかというと、経営者の考え方しだいで「強い会社」
をつくることが可能な規模だからです。
「強い会社」とは、自己努力をする人が多くいる会社です。もちろん、会社の
トップである経営者から末端の社員やパート・アルバイトまで、全員が同じ意
識をもたなければいけません。
十数年前に、千代の富士と小錦の相撲をテレビで見ました。120キロ前後で筋骨
隆々の千代の富士と、250キロをゆうに超える巨漢の小錦との戦いです。体の大
きさのみの比較ですと、明らかに小錦に軍配があがります。しかし、結果は千
代の富士の勝利でした。
企業でも同じことが考えられます。会社の規模の比較だけで言えば、小さな会
社は大きな会社に到底かないません。しかし会社の規模は小さいけれど、業績
の順調な会社もあります。では、何が違うのか？
相撲の話に戻します。もし、千代の富士が自分は体も小さい、背も大きくない
と自分に対してつねに批判的になり、少しも自分を鍛えようとしなければどう
なっていたでしょう。誰もが予測できるように、歴史に残るような大横綱には
なっていなかったと思います。
あなたはどうでしょうか？――「社員数が少ないから」「不況だから」「規模
が小さいから」と、あなたは、悲観的になっていないでしょうか？
規模が小さいということに消極的になったり、あなたのやる気を半減させるよ
うな考え方になっていませんか？ もしそうなっていたら、今日から、たった
今からその考え方を捨ててください。
なぜなら、私が知っている範囲だけ見ても、事業規模の大小だけで会社の業績
が決まっていないからです。それよりも、経営者の「力」、つまり「感じる力」
「考える力」「実行する力」の力の積で決まります。
本書を「小さくても強い会社」をつくるために少しでも役立ててくだされば、
これに勝る喜びはありません。
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■ 目次
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プロローグ 即実践できる知恵を公開
第１章 小さくても「強い会社」になるための成長戦略
第２章 小さくても「強い会社」になるための安定戦略
第３章 小さくても「強い会社」の社長業
第４章 小さくても「強い組織」づくりで会社は伸びる
第５章 「強い会社」になるために商品力を磨きこもう
第６章 「強い会社」になるために集客ノウハウを高めよう
第７章 「強い営業マン」になるための基本原則
第８章 お客様のハートをつかむ「強い会社」のサービス
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■「第１章 小さくても「強い会社」になるための成長戦略」より
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★２ 「商品の付加」で事業を成長させる★
事業を成長させるためにも、商品の付加は欠かせません。しかし安直に、むや
みやたらに次々と商品を投入するというのは考えものです。
まず、ここで考えなければならないことは、商品別の位置づけです。これは３
つに大別することができます。
１ 力相応な商品
自社にとって導入しやすい商品。現在の人員や体制で商品付加できる商品。や
りやすいもの、取り扱いしやすい商品です。
２ 願望商品
自社にとってぜひ導入したい商品。基本的に商品を導入する責任者や経営者が
自社として扱っていきたいと思っている商品。この商品の場合、熱意が先行し
ているので、市場の状況を把握したうえで導入します。
３ 時流適応商品
自社にとって導入しなければならない商品。競合上やむをえない場合。市場が
急成長している、もしくは成長する可能性が大きい場合に取り扱う商品。
以上、３つの基本軸で、まずは商品導入の位置づけを確認します。
さらに、チェックする項目があります。
◯コスト
在庫としてかかえる商品については、その在庫がさばき切れなかった場合、耐
えることができるのか？
◯リスク
この商品を導入した場合の既存事業や商品に対してリスクはないのか？ もし
くは、この商品を導入した結果リスクを上回るような業績を上げることができ
るのか？
◯タイミング
市場に対して時期は合っているのか？ 競合会社より先手なのか後手なのか？
後手であれば、競合会社を上回るようなマーケティングプランがあるのか？
最後にテストマーケティングをします。たとえば、地域限定、期間限定で販売
状況を確認するのです。この結果、お客様に対して自信がもてるのであれば、
ひとつの商品ラインナップとして取り入れるのです。
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■「第４章 小さくても「強い組織」づくりで会社は伸びる」より
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★38 「使う」から「育てる」へ発想を変えよう★
よく部下を自分の雑用係として勘違いしている人がいます。そんな勘違いリー
ダーの特徴は、次のようです。
１ 自分でもできることを部下にさせている
たとえば、コピーです。部下よりもコピー機に近いところにいるのに、わざわ
ざ「おい、コピー」などと召使いのように使っているパターンです。「あなた
は何様だ！」と部下は心の中でつぶやいています。
２ 仕事の目的を伝えていない
「この仕事は次回の会議のときに部長に見せないといけない資料だから、よろ
しく」と、ひとこと付けるかどうかで部下の動きは変わります。何の説明もな
しに、一方的に指示を与えるよりも、なぜ君に頼むかを伝えてあげましょう。
「そんな時間もったいない」という上司は怠慢としか言いようがありません。
３ 「ありがとう」と部下に言えない
上司と部下の関係の前に、人間対人間の関係が基本です。ですから、常識的に
「ありがとう」という言葉を必ずそえましょう。
４ 私用で部下に用事をさせている
ある会社では、私用の銀行振込を部下に頼んでいる上司がいました。部下は文
句ひとつ言わずに銀行へ走っていました。あとでその部下にどう思ったかを聞
きました。返答は「あんな上司にはなりたくない」です。
部下には給料を払っているのだからコキ使わないと損。ダメなら辞めさせれば
いい。――と、部下を利己主義的な考えで使っていると必ずしっぺ返しがやっ
てきます。
ともかく、部下は社会からのあずかりものと思わないといけないのです。私物
化してはいけません。部下だってバカではないのです。リーダーがどう考えて
いるかは肌で感じ取っています。
「強い会社」のリーダーになるためには、部下を「使う」という発想から「育
てる」へと切り替えなければなりません。
決して勘違いリーダーにならないように、本項の例を反面教師にしてください。
―――――――――― 続きは書籍でお読みください ―――――――――――
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■ 著者紹介
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唐土新市郎（からつち しんいちろう）
1970年、大阪生まれ。追手門学院大学経済学部卒業。1993年、船井総合研究所
入社。現在、大阪経営支援本部次長。関係先企業は約120社、毎月25社以上の
顧問先を精力的にこなし、幅広い業種の即時業績アップを手がけている。特に、
即効性のある業績アップには定評がある。
「小さな会社」の個別コンサルティングはもちろんのこと、商工会議所、青年
会議、経営者グループでの講演活動もおこなっている。むずかしいマーケティ
ング論を簡単に、面白く、具体的に解説できる「吉本風コンサルタント」とし
て、全国に多くのファンを抱えている。
著書に『当たる「集客企画」はこうつくる』（こう書房）、『社長様、社長様。
これでお客様が10倍集まる!!』（大和出版）、『これだけ知れば販売のプロ』
（日本経済新聞社）、『必ず繁盛店！接客セールスの極意』『キラリと光る小
さなお店の繁盛ノウハウ』『「感じる力」を仕事に活かせ！』（以上、同文舘）
などがある。
問い合わせ先（経営相談、講演、執筆、調査依頼など）――船井総合研究所
〒531-0072 大阪市北区豊崎4-12-10
TEL 06-6377-4030（代表）、06-6377-4068（直通）
FAX 06-6377-4279
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